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    我所親歷的企業精神

    時間:2020-10-28     來源:中化集團
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    作者:中化集團董事會秘書兼辦公室主任  張寶紅

    一千個人眼里有一千個中化。我所經歷的中化發展,要從32年前說起。

    1988年,我從廣東外語外貿大學畢業。眾所周知,當時改革開放的春風已經吹遍大江南北,進出口貿易方興未艾。大學期間,我曾在廣交會上實習,對外貿行業的紅火有了切身體會。

    這一年夏天,我被分配到中化總公司財務處工作,邁出職業生涯第一步,也因此見證了中化三十多年間的改革求索和企業精神。

    奮斗進取的激情

    中化總公司財務處有五個科室,財務科、會計科、結算科、結匯課和海外科。我在財務科工作,日常工作就是做報表。工作雖然普通,但卻意氣風發,充滿進取的激情,身邊的同事也是如此。

    在那個外貿公司如日中天的年代,能夠進入中國最大的外貿公司工作的,都是經過千挑萬選的天之驕子。除了滿滿的自豪,還有當時特有的一些實惠。在外貿公司工作,可以出國并用外匯券購買免稅件,比如進口的電視、冰箱、洗衣機,這些今天看來稀松平常的物件,那時都是緊俏物資。因此,公司的小伙子們找起對象來,都比別人要容易。

    知名度高,日子好過,但中化人并沒有因此止步不前。1987年,中化就提出“三轉三化”戰略轉型,核心是承包放權,目標是實現管理現代化、經營國際化、組織集團化,由進出口貿易向國際貿易轉變,由商品經營向多功能經營轉變,由中國的對外貿易公司向跨國公司轉變。

    中化日本株式會社成立于1985年,是中化第一個駐外法人公司。其后幾年間,中化大刀闊斧搞國際化,駐海外機構網絡基本建成。而我,在總部工作5年后,對公司情況逐漸熟悉,領導覺得是時候讓我駐外鍛煉一下了,1993年,我到中化日任財務經理。

    受惠于當時有利的內外部形勢,中化日的經營可以說是順風順水,十分火爆。究其原因,一是1973年在周恩來總理的親自部署下,我國首次向日本出口100萬噸大慶原油,負責出口的就是中化,奠定了良好經貿關系的基礎,同時中化是最早在日本設立代表處的中國企業,日本的銀行、企業對中化日非常支持;二是中化日歷任領導,鄭敦訓、王振雄、潘正義、王秀臣,都是極具進取精神的奮斗者,敢于摸索實踐,大膽采用本土人才,當時公司大部分員工都是日本人,包括幾個業務部門的負責人,而我所在的財務部,除我之外全是日本人,這在當時是少見的,通過人才本地化促進了業務發展。

    1985年,中化日成立時注冊資本為30萬美元;到1996年,公司資產已達2900萬美元,成為國際化經營戰略成績的一個注腳。后來,中化陷入支付危機,駐美英等國機構業務大幅滑坡,但日本業務一直保持穩定,還憑借良好的資質和信用從日本銀行大量貸款,用于緩解總公司資金困難。

    我在日本工作期間,深受身邊同事的影響。領導們忠誠正直、敢作敢為的品格,日本同事敬業執著、敬畏規則的精神,潛移默化地影響著我的精神世界。至今我還記得當時去一家日本企業調研學習,發現其規章制度沒有懲罰條款,后來我了解日本企業都是如此,因為日本人認為規則就是用來遵守的。

    到1998年受命回國,我在日本工作了近五年。那是一段激情燃燒的歲月,這個時期的中化由單純的外貿企業開始探索轉型,公司上下審時度勢,先后在國內首次提出了“國際化經營承包”“三轉三化”“綜合商社”等設想,并得到國務院等上級主管部門的批準。這個階段的中化人不斷迸發出“進取”“奮斗”的激情。

    堅韌向上的意志

    回國后,我才知道公司真的遇到麻煩了。因為現金吃緊,財務處每天都要算賬。

    在之前探索轉型的過程中,中化在美國開超市、開汽車旅館、在香港炒樓、在巴布亞新幾內亞伐木、在威海開展覽館……中化有了“大發展”,卻也出現了大問題,過快的擴張和粗放的經營帶來龐雜的業務,也帶來大量不良資產,并釀成支付危機。

    1998年,公司在國家的支持下拿到銀行貸款,支付危機得到了緩解,公司在新任總裁劉德樹的帶領下痛定思痛,開始了大刀闊斧的改革,聘請麥肯錫做管理咨詢并啟動管理改善工程就是最先的措施之一。總經濟師施國梁直接指揮這個項目。實施過程中,公司陸續從各部門抽調人員進入項目組,我是第一批進組人員之一。從1998年4月到1999年6月,我跟著麥肯錫專家一起調研、訪談、做項目,隨著診斷的深入進行,八大管控流程逐漸清晰,其中最大的調整是建立了前中后臺的管理架構。

    那一年的6月,公司在怡生園召開管理改善工程實施啟動會。隨后,項目組成員帶著項目要求分到各業務板塊,我來到公司三大業務中心之一——化肥中心,任財務總監。當時的化肥中心,正處在發展的分水嶺上。

    在打破化肥進口壟斷經營權的國務院39號文發布之前,化肥是公司最賺錢最牛氣的業務,怎么牛氣?有兩個案例可見一斑。一是我到任財務總監后,查閱1997年和1998年的賬目,發現中化化肥業務招待費連續兩年為零,原因很簡單,都是客戶請吃飯;二是我在檔案里看到一份檢討書,是四川省農資公司寫的,因為該公司在未報告中化化肥的情況下進口了一船化肥,貨船到港后,海關不予放行,只能多次到中化道歉并寫下檢討書才得以過關。

    1998年,國務院下發《關于深化化肥流通體制改革的通知》(國發[1998]39號),取消化肥的國家指令性計劃,在化肥流通中引入競爭機制。積怨已久的客戶紛紛轉投他家,中化化肥沒了訂單,市場表現一落千丈,一時間彷佛山窮水盡。

    但是,危中有“機”。國家政策在打破外貿壟斷經營的同時,也賦予中化內貿經營權。在集團支持下,新的化肥領導班子提出“穩住中間,發展兩邊,猛攻下游”的戰略,也由此掀開化肥業務新的發展篇章。

    事實證明,當時的決策是正確的,化肥業務從外貿代理商向農資行業綜合服務商轉型,很快取得成功,2005年在香港上市,受到投資者認可。在業內,中化化肥成為當之無愧的領頭羊和規則制定者。化肥行業以前普遍采用賒賬方式,三角債眾多,中化化肥堅決提出“現款現貨、不許賒賬”,并由此建立行業規范,至今仍被業內沿用,可見其行業地位。

    成功背后,是中化人堅韌向上的決心和意志。當時,公司上下干事創業的熱情高漲,員工積極性很高,在建立分銷網絡的時候,幾乎每天都有新進展。從2003年6月在山東投資建設第一批化肥銷售店開始,很快建立起覆蓋全國、直達鄉鎮的化肥分銷網絡。2008年,中化化肥盈利超過20億元。

    走出低谷的根本,一方面是戰略正確,另一方面是有韌勁和執行力的團隊,在應對98年經營危機時,中化痛定思痛,重新思考企業的價值,在國家的感召下勇敢地打破鐵工資、鐵交椅、鐵飯碗等“三鐵”,樹立“創造價值、追求卓越”的價值理念,打造出一支忠于中化事業、敢于承擔責任、勇于變革進取的隊伍,也因此渡過難關,更實現業績突破性增長。

    化肥業務是當時中化整體改革發展的一個縮影,我后來工作的中化藍天同樣如此。2009年,我離開奮斗10年的中化化肥,到中化藍天任常務副總經理。當時,中化剛剛完成對浙江石化建材集團的并購,面臨諸如管理體系不健全、戰略不聚焦、下屬企業混改后股東眾多導致意見不一等一系列問題,亟待改變。我本人非化工專長,實屬外行人,但我深知責任重大,惟有咬牙堅持,一方面植入中化管理體系,統一管理語言,一方面盤活資產,重新厘定戰略,凝聚各方面力量。在大家共同努力下,公司發展漸入佳境,而今已成為氟化工行業的領先者。

    我在中化藍天工作兩年半,其中主持工作一年。這段時間不算長,卻給我留下寶貴的精神財富。在浙工作期間,我對走遍千山萬水、歷經千辛萬苦、道盡千言萬語、想出千方萬法的浙商“四千”精神感受至深,與中化企業文化精髓同出一轍。在中化藍天,我第一次感受到作為企業責任人的使命和壓力,第一次感受到完成經營預算目標的重要與艱辛,第一次體會到與團隊協作凝聚力量的必須與必然,第一次體會到制定正確且具挑戰性戰略的方法和思維。

    無論是在中化化肥,還是中化藍天,回想向實業轉型的這個階段,中化始終貫徹內強管理、外拓市場的思路,蛻變成為理念先進、管理規范、發展快速的新國企,逐步形成了能源、化工、農業、地產、金融五大業務集群。這個時期的中化人時刻彰顯著“堅韌”“向上”的意志。

    創新擔當的精神

    從中化藍天回到集團總部,我先后在風險管理部、審計合規部和集團辦公室任部門負責人。與在業務一線拼殺相比,總部職能工作相對按部就班,但也不盡然,例如2016年以來我所經歷的一系列改革創新工作就令人終生難忘。

    2016年1月,寧高寧出任中化集團董事長、黨組書記,同年5月的戰略研討會開了三天三夜,當時就決定把中化建設成一家創新型石油化工企業、涵蓋農業、地產、金融的投資控股公司。“創新”,這個詞不僅走入公司的戰略,也走入企業文化的視野。

    由此,對公司總部集權式管理的反思也在進行當中,要讓聽得見炮火的人作決策,是時候改變了。2016年底,公司啟動管理創新工程。如果說1998年中化實施管理改善工程是痛定思痛、被迫變革,那么后來的管理創新工程就是居安思危、主動求變。

    本著“小總部、大業務”的原則,集團總部與經營單元的權責關系得以調整,集團總部職能和管控模式得以重塑優化。一夜之間,總部89項權力下放到五大事業部。這樣的改革力度,令一些兄弟企業感到詫異。通過管理創新,公司業務一線的活力得以釋放,有力地促進了商業模式和產品創新,中化農業MAP模式就是從那時起步的。

    在這個對公司影響至深的項目當中,我不僅是見證者、親歷者,也是推動者之一。我深知改革就是利益格局的改變,絕非易事,唯有對方案細節斟酌再斟酌,對宣講片子打磨再打磨,盡最大可能到各個層面的員工中去宣講。讓我沒有想到的是,整個改革過程異常平順,員工很快就接受了管理創新的理念并投入實踐。如果要分析其中的緣由,我想是改革的基因、創新的意識早已融入中化人的血液

    隨著集團上下對創新的認識愈深,對改革的呼喚也就愈熾熱。2018年4月,《科學至上》萬字長文發表,引發熱烈反響,中化再次走上了改革轉型新征程。與之相伴,企業文化煥新的課題擺上了我和集團辦公室同事的案頭

    同年7月,注入“科學至上”新理念的《中化企業文化系統》出臺,這套企業文化系統遵從“傳承歷史 超越創新”的原則,繼承和弘揚了集團多年形成的以“創造價值 追求卓越”為核心的優良文化傳統,適應了新的發展環境、發展目標、發展戰略的要求。

    如今,“科學至上”已經融入到中化所有業務板塊之中,正在轉化為產品落地,實現了效益。能源互聯網、化工新材料、智慧農業、智慧地產、金融科技等,為客戶奉獻一流產品與服務的同時,也將鍛造出一個又一個研發型、創新型企業獨角獸。

    在這個創新發展的階段,中化聚焦“行業領先,受人尊敬”的世界一流綜合化工企業發展愿景,由資源主導、投資驅動的傳統實業型企業向科學至上、科技驅動的創新型企業全面轉型,牢記央企責任和使命擔當,堅持“科學至上”理念,迸發出無窮的活力,不斷詮釋著“創新”“擔當”的精神。

    輝煌不忘進取,逆境挺拔向上,超越常思創新,這就是一個老中化所感受到的企業精神,它與國家共生,因時代而變,由歷代中化人共同造就,必將深刻影響著每一代中化人的精氣神。

    越過千山萬水,還需跋山涉水。70年砥礪歲月已經悄然流逝,百年中化的輝煌征程還將在優秀文化的傳承創新中持續接力。回眸歷史,波瀾壯闊創業艱;展望前程,七十錦繡更百年。

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